集團管理上的常見困難點

雖然已經挖掘了問題的根源，形成了解決問題的思路，但是，依然面臨著眾多的挑戰，總的來講，這些挑戰也就是未來構建集團人力資源管控體系的重點和難點，而這些又都由集團運作的特性所決定。

一、集團跨地域、跨行業的轉變

跨地域是集團公司的一大特征，當集團公司發現，在某一個局限的區域里面，發展受限的時候，它的發展沖動也使得它會把它的產業放到外地去，一旦放到外地以后，就直接帶來一個變化，你的約束和激勵的力度，準確程度夠嗎?

如果說子公司都在當地，他們的一舉一動，被看在眼里，因外界的變化宏觀走勢，使得某些子公司占了便宜，某些子公司吃了虧，或者我們能夠直觀地感受到，年初我們設計，激勵方案的時候，對某些公司過嚴，對某些公司過松，我們這種都是可以感受得到，或者通過言談交流，和子公司來往，甚至直觀地能夠得到很多的證據，從而用人為的手段，用紅包用獎金，用種種特殊手法，包括給子公司考核的時候，嚴一點松一點，尺度上的人為調節，來制造公平。但是這時候，這樣練出來的功夫，事實上是這個功夫不夠嚴謹，就好像在一個，洞門很大的臺球桌上，打臺球一樣，隨便一捅，球骨碌碌就能翻進去，不是水平高，而是這個洞門口被挖大了，很容易進去。

當地的管控，就有這么一個特征，因為當地有很多的接觸點，子公司老總，子公司的中層，子公司的普通干部，子公司的一般員工，有很多接觸的層面，所以信息渠道多，接觸層面多接觸頻度高，了解的和對比的點多，使得內部公平這個力度，還是容易把握的。

但是跨地域了以后，就會發現不行，有些子公司，可能到你母公司里面來，一年也就來個一兩次，你去呢也就去個一兩次，甚至對它的行業，對當地的市場狀況你不熟悉，當你不熟悉當地的狀況，當你跟這個子公司的經理層來往的比較少這時候，就對你提出一個苛刻的要求，要求你在設計子公司激勵方案的時候，必須具有一步到位的特征。

這就像畫國畫一樣，具有不可更改的特征，不像畫西畫可以反復更改，當地的管理就相當于畫西畫，可以反復更改，而異地的管控，具有一次的不可更改性。

如果你這個制度里面漏洞很大，那就很可怕，異地子公司會把這個漏洞擴得非常大，鉆進你的漏洞，占盡你的便宜，反過來說你這個制度，如果相對的很苛刻，不能激勵到子公司老總，要么使得他干活沒有積極性，甚至有時候，使得他產生更惡劣的傾向，涸澤而漁掏空為止，那么無論如何，這時候對你異地激勵的力度和重度的把握，就變成了一個絕對的考驗，但是都知道，人是不可能生下來都知道這么多東西，必須在戰爭當中學習戰爭，但是在戰爭當中學習戰爭，并不是你摸石頭過河的理由，第一次你也許可以，戰爭當中學習戰爭，先制定一個激勵方案再說，但是你要頻繁地和子公司，來往接觸觀察評價，從而為你下一次的，更準確的激勵方案，提供一個依據，或者說你要形成，這樣一個學習循環，使得你總是能拿出比較到位的激勵方案，如果沒有這么一種能力的話，那么跨地域的管控，幾乎就是一個神話。

跨地域同時跨行業，那就更可怕，如果跨地域是本行業本公司，已經探索的相對成熟的行當，跨了地域，相對還好解決，如果跨地域的同時，又是一個新行當，公司在這方面沒有管理經驗的話，那么這里面的迷思非常可怕。

而很多公司在這方面，采取的方法呢，有它可取之處，比如說派老班底，派信任的人過去，但是派信任的人過去，并不能總是解決問題，他只是一個臨時解，他在一段時間里面，能保證制度激勵，不到位的時候，派過去的人，仍然因為他對文化比較認同，仍然會在各種艱難和被動之下展開工作，一面積極協調，但并不是說明，這個人派去以后，就能解決這個問題。但這也帶出一個問題，在很多公司里面，它不是信賴制度，它不是靠預先的、整體的設計，而是總是希望，靠幾個李云龍式的人物來解決問題。

二、業務高速發展，人力資源供給缺口凸現

中國近三十年的發展，使得很多集團公司，甚至很多單體公司，都空前的和這個國家共振，甚至超越國家整體的發展的速度，一個空前的發展，使得它高速地能夠成長，這高速成長背后，有很多很多原因，這里不去探討，但是要探討的是，高速成長直接給集團公司的，人力資源管理工作，帶來了怎樣的一個挑戰。

構建集團人力資源管控體系的重點和難點

不僅整個公司的培訓體系、管理學院的人才制造復制化速度跟不上，合格人才的生產跟不上來，甚至碰到一個問題，對外的獵頭，也跟不上了，發展的速度，尤其是碰上一些，隨意性較高的老板了以后，就發現整個公司，跟不上它的發展，那么直接帶來的問題是，整個公司里面，是不是預先為這種高速的發展，打了一些基礎，比如說公司里面，是不是儲備了一些相對的通才，集團公司里面，通才專才這兩種人，都需要大量地儲備。大家知道，專才使用相對窄，但是可以產生非常好的績效;通才可以作為領軍人物，撐開一方的局面，他未必能夠做到。那么中觀微觀，他可能做實的東西，未必是最合適的，但是打開局面，進入到一個新的行當里面，他作用非常大，這兩方面的人才的合理的儲備，你有沒有。

另外、你是不是有一個合理人才規劃，所謂合理的人才規劃就是，大體上你的戰略方向，或者戰略態勢確定以后的相應的人才規劃。

這里特別強調，今天的集團公司不大可能一開始就確定一個五年十年，這么一個具體的規劃，這種狀況，已經越來越不可能了，成思危說得好，整個二十一世紀，就是一個不確定的時代，因為不確定，所以各種黑天鵝事件，各種非線性的事件的，大量的出現，使得這個社會的動蕩系數，越來越高，對于集團公司來講，想做出一個十年，乃至二十年的發展規劃，就成了一個神話，像松下的二百五十年戰略，軟銀的三百年戰略，今天聽來都知道是癡人夢，是傻瓜的做法。

對集團公司來講，它只能大概的趨勢性的，方向性的來制定一個戰略，當他趨勢性的方向性的，把這個戰略制定出來以后，那么你人力資源管理工作者，必須立即根據這個戰略來進行人才規劃。有些人力資源，不一定說非要把這個行當吃下來，你才需要去獲得，往往是人才的引進要走到前面，比如說，對今天的集團公司來講，需要資本運作的人才。那么一開始你就必須，去統計和獲得，以前沒有任何的講究，你必須從現在開始，就把這些人拿到手;

另外對整個集團公司來講，管流程的人員，管信息的人員，開展高級財務管理的人員，這么一些人，一開始就應該放在你那里，雖然還有一些人，是到哪個山唱哪個曲，到時候再找的人，但是畢竟有一些核心人力資源，哪怕你沒進入到那個行當，你現在就應該去儲備，因為他們是通用性的。這樣一個人才規劃，總部是不是做起來呢?

三、核心人才難以獲取

集團管理對于核心人才素質的要求很高，但往往集團的薪酬又偏低，而業務的發展又使集團求求賢若渴，這就需要你在平常都能夠，積極打造你的自主品牌，通過你的自主品牌的打造，在你臨時需要，抓這個人過來的時候，這個人甚至寧愿冒著罰款，或丟失他原先公司期權的損失，也愿意到你公司里面來，你有沒有這個能力，或者說你是不是建立了，這么一個自主品牌，另外你是不是平常，就在和這么一些潛在可獲取的人力資源之間，努力地在打交道，不斷把你的文化，把你的價值觀傳遞給他，讓他在來之前，就對你有了一個認同，于是當你緊急需要他的時候，他可迅速過來，回頭再慢慢辦手續。

另外即使可以迅速地獲得這么多人力資源，還有一個問題，企業是不是能夠迅速地，把這些人才融入企業的模子，能不能保證其他公司的職業經理人，或者具有豐富從業經驗的人，迅速被新的文化和新的價值觀所熏染。即使能迅速地獲得這么一幫人才，但是并不能迅速地人才入模，不能通過企業的培訓體系，不能通過企業文化的植入，迅速地把人才變成擁有新企業烙印的人的話，那么事實上仍然不足夠，仍然有缺陷，換言之高速發展，給人力資源管理工作，帶來非常大的挑戰。

四、集團產業組合、內部交易行為使集團企業群績效管理復雜化

內部交易給集團公司帶來了怎樣的挑戰呢，舉一個很簡單的例子，當集團公司的兩個子公司，A和B，A的稅賦，要交稅的點數要高，B因為在開發區，或者是個合資公司，是個外資公司，所以它的稅賦較低的時候，一般來講當A和B之間，有內部交易的情況下，就會讓A公司，出貨價格比較低，把利潤轉移到B公司里面去，然后由B公司來交稅，這就是通常所謂的，一個稅務統籌的，其中一個技巧，但這樣一來呢，就會出現一個問題，A公司明明能賺，五千萬的利潤，但是因為稅務統籌，最終它變成了平的了，不賺不虧，而這五千萬的利潤，事實上轉移到B公司去了，B公司的利潤就顯得非常高，它的高管層就非常有面子。

在內部交易的情況下，就直接帶來一個問題，A公司的經理班子，和B公司經理班子，到底怎樣激勵他們?換言之，如果不能把這個內部交易還原，A公司經理班子，就顯然吃虧了，B公司所拿的顯然就不合理 。不僅如此，而且還直接導致一個問題，A公司慢慢的，就不具備積極性，它明明是個利潤中心，你僅僅因為內部調控，稅務轉移，把它近乎于降格成為成本中心了，它的積極性降低，那是必然的事情，扭曲了內部的價值規律，抑制了積極性，這是直接帶來的問題。

當然內部交易不僅如此，在集團公司里面，內部交易的多緯度性，緯度非常多，事實上總是導致有些人吃虧，有些人占便宜，最后你如何建立一套，高于目前的內部交易的機制，你必須超越內部交易的迷霧，再來進行橫向公平調整，如果你做不到這一點，集團公司里面的內部交易，就有些人沒有積極性，不愿意內部交易了，寧可和外人交易，也不愿意和集團內部交易，當走到一天，集團公司的崩裂，只是個時間問題。

因為集團里面產業組合，有些子公司行當非常好，整個行業的發展非常好，而有些子公司行業就很低迷，當不同的子公司，在同一個集團里面來以后，就發現，純粹的橫向公平，非常沒有意義，當然縱向對標也有一個問題，合適的標桿找得著找不著，另外各個子公司之間，多少會有內部交易，而橫向找標桿的時候，往往會找那種單體公司，或者好的專業化的上市公司，事實上和子公司之間的可比性，并沒有想象的那么強，這個問題怎么解決。

五、母子公司的博弈貫穿集團人力資源管控始終

對子公司人力資源管控的挑戰，還來源于母和子之間的沖突。

母公司總是鞭打快牛，要求干得好的子公司，承擔更多的業績，去年完成了10個億，今年要求再翻30%或40%，去年擔負了母公司，這么多的下崗員工，今年再擔負更多的，承擔更多的責任。因為國有企業的話，國資委壓下來的任務，要直接再把這壓力，傳遞到子公司去，如果是民營企業的話，那么老板的野心欲望，要傳遞到經理層，經理層迅速再把它傳遞到子公司孫公司去，大家一起背著壓力，一起往前走，是利用老板的這個令箭，利用老板的壓力，來對子公司進行影響。

這就直接帶來一個問題，子公司要么藏量瞞量，覺得完不成，或者12月11月的很多銷售，開票開到明年去，今年銷售額表現得比較少，要么跟子公司，每年簽訂績效合約的時候，跟母公司簽訂績效合約的時候，盡可能把數字往下壓，今年困難很重，或者是怎么樣，盡可能承擔一個較低的目標，無論是哪一種方式，沖突就出現了。

有很多子公司不清楚的是，當你今年明明能完成10個億，而你只完成了9個億，甚至8個億的情況下，表面上你占便宜了，因為你不需要那么的吃力，干部員工的壓力也沒那么大，但是骨子里面，當子公司就是憑著慣性，憑著去年的基礎，輕輕松松的毫無壓力的，把這個業績完成了以后，直接導致的一個結果是，子公司一年下來，核心競爭力都丟掉了。

因為核心競爭力，甚至它并不是一個確切的能力，它是激烈競爭過程當中保持的一種艱苦奮斗的狀態，當輕飄飄的毫無壓力的被浪推著走的時候，事實上干部員工的這種奮斗，這種搏擊的狀態就丟掉了，一年下來的競爭力就有可能削弱到一半，甚至更多，但是要知道，這就是逆水行舟，當突然回過神來，發現競爭力受損了，想要迎頭趕上的時候，那么也許三年甚至五年，都找不回當初那個狀態，這也是和文化相關的，一個最可怕的問題，當一種狀態丟了，當上下的那種愿望，那種共同的愿景，一致的夢想丟掉了以后，當各自被風化了以后，再想聚合到一起，再想提煉一個共同愿景，這里面的難度，是可以想像的。

這些集團人力資源管控上的挑戰，是傳統的人力資源管理工作者所沒思考過的，也是所沒經歷過的。也因為不僅要提請人力資源管理工作者，變身成為一個集團管理方面的專家，當然他必須成為這方面的專家，更需要他們努力地把自己的知識界面拓展開來，延伸開來，去探索很多邊緣性的話題，不要把自己的專業能力，局限在小小的“選、育、用、留”里面，不能自拔，眼界放開闊才能發現：整個邊緣性的話題，恰恰構成了構建集團人力資源管控體系的重心。